Artigo preparado por Newton Velloso - About Me - Integrando Talentos

KAMP

KeyAccount Management Process

...uma abordagem para Setor Público e Hospitais

“Sofisticando o Gerenciamento dos Principais Clientes"

KeyAccount Management Process 

KAMP é um processo de gestão que pode ser aplicado em vários setores de negócios inclusive no setor farmacêutico, independente da complexidade de nossos canais comerciais, sejam eles distribuidores, atacadistas, redes de farmácias, hospitais, órgãos públicos Municipais, Estaduais e Federais, como também pode ser ajustado a trabalhos com médicos, pontos de vendas, etc. KAMP depende invariavelmente de um gerenciamento dedicado e firme por parte de quem o faz, bem como pela dedicação de todos que estão envolvidos.

Conteúdo: 

1 - Questões iniciais para os Key Account Managers

2- Como Operacionalizar (I a IX)

3 - Gerenciamento dos Projetos

4 - Seleção e Categorização

5 - Ferramentas Estratégicas de Suporte

1- Questões iniciais para os Key Account Managers 

Muitas empresas possuem problemas similares para a identificação de clientes potenciais. O exemplo ao lado demonstra uma situação de uma empresa que teve de identificar 20 KeyAccounts e aproximadamente 100 clientes de uma segunda camada de maior porte, de um total de 600 clientes. Considerando que havia falta de informações internas, havia a necessidade de definir quais os clientes que deveriam ser mais bem gerenciados. A empresa iniciou um  processo detalhado de seleção e categorização para os 120 clientes.   Alguns clientes foram promovidos de “grandes contas” para KeyAccounts e outros foram indicados para o terceiro nível, pois não havia potencial futuro claramente definido.

Benefícios do Key Account Management 

Entender cada cliente e antecipar as suas necessidades;   Avaliar o seu potencial; Possuir fontes de informações que permitem avaliar os riscos, custos e rentabilidade; Desenvolver estratégias específicas para cada cliente; Desenvolver processos melhores de implementação; Monitorar ações e melhorar os resultados; Notar que os KAs são sinalizadores de tendências no mercado; Ter o KAMP como uma ferramenta importante a ser considerada no planejamento estratégico, pois permite que seja minimizado o efeito da imprevisibilidade na elaboração e condução das futuras ações

“A gestão de Key Accounts é um processo, não um evento”: o KeyAccount é um cliente que é crítico para o sucesso da empresa no mercado.  

Uma das chaves para o sucesso de gestão de KAs é relacionamento; O relacionamento é mutuamente dependente; A relação tem de ser do tipo ‘ganha-ganha’; O processo de venda envolve muito planejamento; Precisa de atenção especial; O relacionamento com KAs proporciona alto conhecimento de ambas as partes; As relações são alianças de longo prazo; O KA tem de  receber uma solução, não um produto, tecnologia, serviço ou qualidade.

Tirando a dúvida... 

1) os KAs não precisam ser clientes atuais: eles são ‘Clientes Potenciais’, mesmo que tenham fortes relações com a concorrência!   2)os  KAs  não compram necessariamente direto da empresa. Podem preferir comprar de canais de distribuição específicos. O que importa é que utilizem nossos produtos de forma expressiva

 Solution Selling -  Vender solução - (orientado para os negócios do cliente) 

A diferença na abordagem de grandes campanhas de vendas para key accounts está em, principalmente, estabelecer um envolvimento profundo da equipe de vendas com os negócios do cliente.

KAMP – Uma integração de planos 

Um projeto para um KA deve estar estruturada através de um plano, que está incluído em vários outros planos da empresa, por exemplo um plano para um KA, deve ser mencionado no plano de um produto ou grupo de produtos específicos, alinhados com o plano de distribuição, encontrados no plano geral de marketing que por sua vez faz parte do plano estratégico da empresa.

2- Como Operacionalizar (I a IX)

Como operacionalizar I

O Planejamento Interno 

É fundamental saber claramente quais são nossos alvos, que grupos e tipos de organizações são KAs e que segmentos são prioritários. As ações para KAs devem estar completamente integradas ao planejamento de marketing (Produtos X Segmentos).   Precisamos também saber com precisão o que oferecer para cada tipo de KA.   Devemos mensurar a rentabilidade que cada KA potencial pode nos oferecer.   Por fim, que recursos (humanos e materiais) envolveremos em cada processo KA.

 Como operacionalizar II 

Seleção de Potenciais KA´s 

Por onde começar?   ..... feeling….. Escolha os mais lucrativos; Aprimoramento contínuo; Listagens (primeira versão).

Como operacionalizar III

Informações e Diagnósticos sobre KA´s  

O segedo é ...um gerenciamento eficaz da informação sobre os clientes   O que realmente importa para efetivar as vendas? Quais as tendências do cliente? Para onde vai o seu negócio? Dados internos (vendas passadas, produtos, quem decidiu a compra, etc); Dados do cliente (annual report, situação financeira, informações da imprensa, Who is who, etc; Importante buscar os “strategic coaches”, ou pessoas no cliente com quem você possa ter um relacionamento privilegiado, de confiança, e que possa lhe passar informações importantes.

 Como operacionalizar IV

Situação dos negócios do cliente 

Situação econômica, vendas, principais produtos; Competidores do cliente e sua posição competitiva, marketshare, crescimento etc; Forças de mercado que estão afetando a vida do seu cliente; Estrutura organizacional e decisória do cliente; O que sabemos da estrutura interna do cliente? O que sabemos sobre os envolvidos no processo de decisão de compra? Grau de envolvimento e fragilidade com relação a ações governamentais; O que sabemos sobre os problemas, ameaças e oportunidades do cliente? E sobre a indústria da qual ele faz parte?

Como operacionalizar V

Como o cliente vê o nosso negócio 

Quais são as práticas usuais do cliente para adquirir produtos de nossa indústria? Faz concorrência, compra de intermediários, está disposto a ter parcerias, etc.; Qual o grau de lealdade que mantém com fornecedores? Tem flexibilidade? Quem influencia a tomada de decisão do cliente? Liste todos os influenciadores Quais as tendências de volume e frequência de compras? Qual a atitude geral do cliente com relação ao nosso negócio. Ele respeita, usa como fonte de informação, ou tem uma imagem ruim? Como ele vê o negócio de nossos concorrentes?

Como operacionalizar VI

Como o cliente vê nossa empresa, estabeleça um comparativo entre “nós e o principal concorrente”

Nível de relacionamento Entendimento dos negócios e situação geral Posicionamento e adequação de nossos produtos Características e qualidade de nossos serviços Nossos preços Benefícios gerais de nossos produtos e serviços   Dê notas de 1 a 10 para nós e eles

 Como operacionalizar VII

Posição do cliente aliada ao de nosso competidor

Considere os seguintes pontos:   Quais são as vantagens que o nosso competidor oferece? Quais são nossas vulnerabilidades? Quais são as necessidades não atendidas pelo competidor? O que poderia fazer o cliente mudar de fornecedor? Que ações são necessárias para fazer o usuário passar a ser nosso cliente? Que mudanças são necessárias em nossa política comercial e de serviços?

Como operacionalizar VIII

Reveja a história de vendas

–Quais foram as principais vitórias de vendas? –Quais são oportunidades em andamento ou abertas? –Quais são (ou foram) problemas ou dificuldades de vendas?    A partir da reunião dessas informações, é possível organizar uma “Planilha” do KA, onde podemos relacionar as possíveis informações:

Com essas informações, você poderia criar uma planilha dessa forma: 

Planilha I

Como operacionalizar IX

O Processo Decisório no Cliente

Mapeando os indivíduos envolvidos no processo decisório de compra   Nomes Relações profissionais e pessoais intercompanhia (chefe, par, amigo, inimigo político, etc.); Atividade e responsabilidades no processo decisório; Organograma

Desenhando o processo decisório de compra   Onde ele se inicia? Como se desenvolve. Passa por quem faz o que? Onde estão os pontos de tomada de decisão? Onde estão os pontos associados a pós-venda?

Mapeando onde, como e porque as decisões são tomadas   Existem pessoas que estão atentas a sua oferta, outras que não se importam, algumas entendem, outras não, algumas ajudam, outras atrapalham. Classifique os indivíduos listados; Algumas pessoas se preocupam se nossa oferta pode solucionar o problema, outras como nosso produto solucionará o problema e outras como implementar a solução oferecida; Alguns indivíduos se envolvem mais com a estratégia da solução do problema, outros com a operação e outros com o controle; Alguns indivíduos vêem a oferta como custos necessários, outros como contribuições para lucratividade; Alguns vêem você como um vendedor, outros como um parceiro.

 Com essas informações, você poderia criar uma outra planilha dessa forma:

Planilha II - O processo decisório de compras no cliente

É preciso traçar estratégias para cada cliente

Para que parte do negócio do cliente se pretende vender? O que será oferecido? Que contribuição os produtos oferecidos podem dar ao cliente? Qual o resultado econômico esperado do processo com cada KA? Que tipo de contrato será realizado (informal, formal, de curto, médio ou longo prazo, etc.)?

Plano de Ação por KA

Defina o que será oferecido

• Produtos, serviços, programas, etc.;
• Cuidado para não oferecer uma quantidade exagerada de produtos e serviços de uma só vez;
• Por outro lado, não seja muito específico, conservador. Observe sinais de interesse por outros produtos;
• Considere longo prazo, ou potenciais de compras futuras.

Defina a contribuição que os produtos e serviços ofertados podem ter para o cliente

• Assuma o ponto de vista do cliente;
• Procure entender como o cliente irá perceber esta contribuição;
• Pergunte (a você mesmo e depois responda): por que o cliente optaria pelo produto que está sendo ofertado e não outro? (ainda sobre o ponto de vista do cliente);
• Descreva: por que a contribuição do produto oferecido é orientada para melhorar o lucro do cliente? Ou seja, ele aumenta produtividade, reduz custos, melhora a capacidade do cliente em vender seus produtos. Isto significa adicionar valor ao cliente.

Defina a contribuição que o cliente deixará para a sua empresa

Econômica:

Vendas líquidas

•  Despesas
•  Resultados

Intangível:

•  Imagem
•  Formas de opinião

Escreva o seu plano de ação para cada cliente –Temos a intenção de suprir os produtos XYZ para o cliente ABC, que terá a seguinte contribuição RST por comprar os produtos.   Teste o seu plano  –Teste este plano perguntando a alguém não diretamente ligado ao negócio se ele é compreensível. –Depois o submeta- o ao “Acid Test”, ou seja, submeta-o ao cliente e veja o que ele acha. É uma forma de envolver o cliente com o processo. Afinal ele é uma conta especial, com quem você pode (e deve) ter este tipo de relacionamento.

Criando, atualizando e implementando uma situação de vendas complexas  Os objetivos precisam ser S.M.A.R.T.      S pecific - Específicos          M easurable- Mensuráveis      A mbitious –Ambiciosos R ealistic - Realistas           T imed- Precisos no Tempo

Planilha III - Plano de Ação 

Um fator chave de sucesso na implementação de um processo de planejamento  de Key Accounts é a excelente introdução do monitoramento da performance e revisão dos processos. Deve-se considerar a revisão dos seguintes critérios chave:

Resultados de curto prazo;

KPI (Key Performance Indicators) das metas versus realizado;

Targets anuais e objetivos gerais;

Rentabilidade dos clientes e custos envolvidos;

Percepção e satisfação dos clientes;

Melhoramento dos planos e programas

3 - Gerenciamento dos Projetos

 Quem é o gestor do projeto? 

É um mesmo gestor para todas as equipes? Um por área de negócio?

Principais responsabilidades:

 4 - Seleção e Categorização

Seleção e Categorização - Conceito

A matriz de seleção dos Key Accounts permite uma metodologia sólida de análise, identificação e priorização dos Key Accounts usando o conceito do gerenciamento do portfolio da conta. Essa é uma ferramenta valiosa, que irá guiar passo a passo o processo e capacitar a:

• Selecionar a população dos Key Accounts a serem categorizados 

• Mensurar suas atratividades relativas; 

• Avaliar nossas forças relativas de negócios em cada um dos Key Accounts; 

• Diagnosticar a natureza e o valor do relacionamento de nossos Key Accounts e fazer uma avaliação realista de seus potenciais; 

• Priorizar e decidir as estratégias “top-level” para cada conta selecionada.

O conceito de categorização dos KA´s é fundamentado pela montagem de uma matriz X/Y onde os eixos da Matriz de seleção dos Key Accounts são definidos como segue:

As quatro caixas da Matriz de Seleção dos Key Accounts é apresentada abaixo e demonstra o seguinte:

Ao examinar a Matriz de Seleção dos KeyAccounts, as seguintes estratégias devem ser aplicadas para um cliente, dependendo deonde ele está alocado na matriz:

 Estratégia Sugerida: INVESTIR

  As contas dentro desse quadrante são aquelas em que a empresa irá receber muito do seu crescimento em vendas e lucratividade. Estas, normalmente são chamadas de “integradores ou Interdependentes” devido ao relacionamento e reflete o desejo de melhorar sua posição competitiva em um cliente atrativo.

  Com essas contas, nós podemos investir em um amplo “range” de iniciativas, porque nós antecipamos um relacionamento de longo prazo. Nós podemos também economizar custos dos dois lados através de um trabalho conjunto. Há um alto grau de confiança entre ambos, com informações sensitivas, conduzindo conjuntamente planos estratégicos e comunicado para todos os níveis. 

  A capacidade de nossa organização para esse tipo de relacionamento é limitada, sendo assim, essas contas serão relativamente poucas.

 Estratégia Sugerida: INVESTIMENTO SELETIVO

  As contas dentro desse quadrante parecem atrativas, mas nossa posição nessas contas é atualmente fraca. Para mudar essa situação, nós temos que investir tempo, esforço e talvez dinheiro nessas contas, e, estamos insatisfeitos de não sermos capazes de aparelharmos todas as contas dentro desse quadrante simultaneamente. Nós devemos revisá-los cuidadosamente e filtrá-los em dois grupos com diferentes estratégias a serem aplicadas:

  Investir para Crescer: Aquelas contas que parecem mais promissoras e / ou aquelas onde nós podemos facilmente melhorar nossa posição.  O relacionamento atual será básico ou cooperativo e nós devemos focar em desenvolvê-los ajudando-os em estágios em direção cooperativa ou estágios interdependentes respectivamente.

  Potencial Desconhecido: manter “uma vigia” naquelas contas até nos sentirmos mais confiantes sobre a atratividade deles e / ou nossa empresa ter desenvolvimento suficiente que nos permita atender as necessidades deles.  O relacionamento atual será básico ou cooperativo e não devem ser desenvolvidos favorecimentos a não ser que a estratégia seja mudada.

Estratégia Sugerida: MANTER

  Essas contas são provavelmente para continuar o excelente rendimento por um considerável tempo, embora alguns estejam em situações estáticas ou em declínio de mercado. Como senso comum, vigilância e prudência são recomendadas aqui. Esse procedimento é chamado de cooperativo ou interdependente, nesse tipo de relacionamento. Agindo assim, nós provavelmente desfrutaremos de fortes relacionamentos com essas contas. Isso não deve ser difícil.

  Mais importante, um adequado retorno sobre os investimentos anteriores deve ser assegurado e qualquer outro investimento novo limitado à manutenção do status atual. Como resultado, deve ser possibilitado investimento em Key Accounts com real potencial de crescimento. 

Estratégia Sugerida: GERENCIAMENTO DE CAIXA

 Nesse quadrante, encontram-se dois tipos de contas:

  Aqueles que não devem ser considerados como Key Accounts e devem ser gerenciados como a   maioria das contas;

  Aqueles que devem ainda ser considerado como Key Accounts, provavelmente porque eles fornecem um grande volume dos negócios.

  Em última instância serão provavelmente orientados por preços e/ ou clientes confrontais que não respondem a ofertas de valor agregado. O que eles nos compram não deve ser considerado como uma compra estratégica por parte deles, e eles não estão muito interessados nisso. O relacionamento é praticamente básico e deve ser mantido dessa forma. Gerenciamento e operações devem ser eficientes o possível para oferecê-los o preço que eles querem e fazer a margem para os negócios.  

 5 - Ferramentas Estratégicas de Suporte

Conheça algumas ferramentas e metodologias que contribuem com um bom processo de KAMP

 Entre elas: Forças Competitivas Michael Porter

Esperamos que esse artigo possa lhe trazer algumas boas ideias sobre os conceitos de gestão de contas chaves. o KAMP é uma metodologia robusta e comprovada, e quando bem gerida, apresenta ótimos resultados para as organizações.

Dúvidas e contribuições? Escreva para contato@aboutme.com.br

Atenciosamente,

Equipe About Me